Такие компании обращаются в ММКЦ за консультацией, когда находятся на самом краю. Продажи упали на 50% и более. Ждать уже нечего, разве что банкротиться и закрываться.

Да, раньше экономика восстанавливалась быстро, и стратегия «отсидеться, переждать» срабатывала. Но мы живем в Новой Мебельной Реальности , и чуда не будет, и пересидеть не удастся. Чем раньше это осознать, тем проще будет взять ситуацию и продажи под контроль.

Так говорят компании, которые либо хотят стать лидерами, либо уже лидеры, но продолжают изменения, чтобы стать ещё эффективнее. Это второй тип компаний, которые к нам обращаются. Они постоянно занимаются профилактикой первого триггера. Не самоуспокаиваются, а всё время что-то делают. Таких компаний — 10-20%.

Это компании, у которых сейчас всё более-менее хорошо, но не мешало бы подстраховаться.

Такой руководитель идёт вслед за событиями, а не опережает их.
Это очень серьёзный ограничитель для дальнейшего роста компании, поэтому большинство компаний и остается на уровне «микробизнеса».

Руководители наших компаний — часто самоучки, многие добились хороших и отличных результатов в бизнесе несмотря на то, что двадцать-двадцать пять назад не было такого количества знаний: литературы, семинаров, конференций. Это во многом их заслуга, и их приобретенный опыт — большая ценность.

Проблемы начинаются тогда, когда это становится сверхценностью, начинают формироваться ограничивающие установки, и руководителя теряют связь с реальностью.

Примеры ограничивающих установок:

— Я уже 25 лет в мебельном бизнесе, чему вы меня можете научить. (Чаще всего произносят руководители 1-го мебельного салона).
— Мы тут сами разберемся, у нас специфика. (Как правило, такое убеждение складывается от неумения проанализировать опыт, выделив общие принципы).
— У меня 100-200 магазинов, чему меня могут научить? (Вырасти на общем подъёме рынка — не то же самое, что и продолжать его развивать. Рынок такие компании уже подкорректировал, у многих из них упали продажи на 30-50%).

Но есть и ещё одна установка. Такой «детский комплекс», стеснительность — пойти просто учиться, потому что надо. Надо актуализировать знания, обменяться опытом, получить рекомендации. Это синдром «незрелой личности». В противовес этому в мировой практике у бизнесменов даже компаний-лидеров, с многомиллиардными оборотами, принят другой подход (может, поэтому они и лидеры?).

Стереотип топ-менеджеров — думать, что персонал должен сам захотеть развиваться и учиться. И это объяснимо. Всё же, руководители — люди очень активные и инициативные, и в силу этого просто не могут понять, что можно по-другому.

Почему же вы всё ещё считаете, что персонал самоорганизуется на учёбу, самомотивируется, самовдохновится и самоудовлетворится? Нужны налаженные процессы работы, обучения, контроля и системы мотивации, в которые мы «вписываем» персонал.

Для проведения изменений нужно нанимать дополнительных сотрудников.

Принимая новых, вы повышаете конкуренцию внутри коллектива, показываете несогласным меньшую зависимость от них. И новые сотрудники часто привносят в компанию драйв, идеи, энтузиазм, который разрушает инерцию и пессимизм «старичков».

Экономия на персонале приводит к дезорганизации, откладываю в «долгий ящик» важных начинаний. Часто решение не принимать дополнительный персонал (маркетологов, управляющих, продавцов) объясняется отсутствием денег: «Вот заработаем, тогда возьму на эту должность отдельного человека. А пока будем совмещать». Но это ловушка, в которую попадает большинство компаний!

Нельзя поручить проводить изменения кому-то другому, а владельцу наблюдать со стороны и при необходимости лишь корректировать (исключение, когда владелец инвестор, но тогда и заказчик изменений — топ-менеджмент, которому делегированы полномочия). Это бессмысленно, вся работа уйдёт в зыбучий песок. Участие первого лица компании очень важно.

Так говорил Сократ. После него Лев Толстой. И один из величайших внедренцев двадцатого столетия Махатма Ганди: «Хочешь изменить мир, начни с себя». Чтобы внедрять изменения быстро и эффективно, над собой надо работать больше, чем на работе — бороться с въевшимися установками, менять менталитет и отношение к персоналу.